Acquisition marketplace deux faces : offre ou demande d'abord ? La méthode média pour créer de la liquidité sans payer deux fois pour un marché vide.
Vous avez levé pour lancer une marketplace. Le plan média a deux lignes : « acquisition vendeurs » et « acquisition acheteurs », même budget des deux côtés, lancement le même jour. C'est le meilleur moyen de payer deux fois pour un marché vide. Les premiers acheteurs arrivent, ne trouvent rien, repartent. Les premiers vendeurs listent, ne vendent rien, désactivent. Vous avez acquis les deux côtés. Vous n'avez acquis aucune transaction. Une marketplace ne vend pas un produit, elle vend une probabilité : celle de trouver ce qu'on cherche. Tant que cette probabilité est basse, chaque euro de média achète une déception.
Acquisition marketplace à deux faces : l'offre d'abord, presque toujours
Lenny Rachitsky, ancien d'Airbnb, a posé la question à 17 marketplaces (Airbnb, Uber, DoorDash, Etsy, Thumbtack, Instacart, Lyft, Eventbrite…) : quel côté avez-vous travaillé en premier ? Quatorze sur dix-sept, 80 %, ont commencé par l'offre. Sander Daniels, cofondateur de Thumbtack, le dit sans détour : « all that matters is supply ». Chez DoorDash, les restaurants ont été le premier levier de croissance, l'offre a amené la demande. Chez Eventbrite, les organisateurs amenaient eux-mêmes leurs participants. Chez Etsy, vendeurs et acheteurs étaient au départ les mêmes personnes.
Les trois exceptions sont plus instructives que la règle. Rover, la garde d'animaux : l'offre venait seule, revenu et flexibilité, c'est la demande qui exigeait un changement d'habitude. TaskRabbit n'a jamais manqué d'offre, des milliers de candidats attendaient d'être validés. Zillow a démarré avec de la donnée publique en guise d'offre pour attirer les agents. La règle n'est donc pas « l'offre d'abord ». La règle, c'est : trouvez le côté difficile, et mettez-y l'effort.
Trouver le côté difficile avant de dépenser un euro
Andrew Chen, associé chez a16z, appelle ça le « hard side » dans The Cold Start Problem : la minorité d'utilisateurs qui crée une part disproportionnée de la valeur, et qui en tire un pouvoir disproportionné. Chez Uber, 20 % des chauffeurs, les « power drivers », font 60 % des courses. Sur Tinder, les femmes swipent à droite sur 5 % des profils, les hommes sur 45 % : le côté rare est identifié en une ligne. Ce côté-là est difficile à recruter, difficile à garder, et c'est lui qui décide si l'autre côté reste.
Chez vous, la question n'est pas « qui paie ? » mais « qui, s'il manque, fait fuir l'autre ? ». Un acheteur qui trouve trois offres quand il en attendait trente repart. Un vendeur sans une demande en trente jours désactive. Regardez ensuite les ratios d'usage. Julia Morrongiello, chez Point Nine, rappelle qu'un chauffeur Uber fait en moyenne six courses par jour quand un client en prend une tous les huit jours, soit à peu près un chauffeur pour cinquante clients. Si votre ratio cible ressemble à ça, vous savez déjà quel côté se recrute à la main et quel côté prend le média de masse.
Le KPI, c'est la liquidité, pas le nombre d'inscrits
Le mauvais indicateur d'une marketplace en lancement, c'est le nombre de comptes créés. Le bon, c'est la liquidité, que Point Nine définit comme la probabilité de vendre ce qu'on liste ou de trouver ce qu'on cherche. Côté offre : la part des annonces qui transactent sous trente jours. Côté demande : la part des recherches qui aboutissent, le search-to-fill. Et on la mesure par zone et par catégorie, jamais en global. Une marketplace liquide à Lyon et vide à Nantes est une marketplace vide à Nantes.
C'est ce qui change tout dans le plan média. Vous ne lancez pas un pays. Vous lancez des poches de densité : une ville, une catégorie, un segment. Et vous ne mettez pas un euro en demande sur une zone où l'offre n'est pas liquide. Sur Deblock, on a fait exactement l'inverse d'une campagne nationale diluée : encerclement des stations de métro et géociblage mobile à 100 mètres, plus de 30 millions d'impressions concentrées là où la cible est dense. Pour une marketplace, le principe est le même. La concentration fabrique la liquidité. La dilution fabrique du churn des deux côtés.
Le lancement en trois temps
1. Offre : vente directe, parrainage, garantie de revenu temporaire, sur une zone fermée. 2. Seuil : on fixe un taux de réponse ou un fill rate cible avant de commencer, et on n'ouvre pas la demande en dessous. 3. Demande : média de masse géociblé sur cette zone uniquement. Puis on recommence sur la zone suivante. Pas de « lancement national ». Des lancements.
Le média de l'offre n'est pas le média de la demande
Dans l'étude de Rachitsky, les leviers d'offre utilisés au lancement se classent ainsi : vente directe pour environ 60 % des marketplaces, parrainage pour un tiers (un tiers des premiers trajets Uber venaient du parrainage), piggybacking sur Craigslist pour un tiers, bouche-à-oreille pour un quart (36 % de la notoriété côté offre chez Eventbrite), subventions pour un quart (Uber garantissait 40 dollars de l'heure aux premiers chauffeurs). Médiane : deux leviers par entreprise. Le média payant de masse n'apparaît presque pas. L'offre, au début, se recrute à la main, par téléphone, en porte-à-porte, avec un chèque si nécessaire.
La demande, elle, se fait avec du média : social géociblé, DOOH sur la zone ouverte, search sur les requêtes de la catégorie. C'est là que va le budget de lancement, mais seulement au-dessus du seuil. Sur Essity, une mécanique sociale gamifiée a généré 14 millions d'impressions à environ 6 euros le lead : le coût d'un contact tient au mécanisme et à la créa, pas à l'enchère. Une marketplace qui a de la liquidité à montrer a exactement la matière pour ce genre de mécanique, parce que l'offre elle-même devient la créa. Un catalogue plein est la meilleure publicité qu'on puisse faire à un acheteur.
Et cette hiérarchie reste vraie à l'échelle. Vinted a publié en avril 2026 ses résultats 2025 : 1,1 milliard d'euros de revenus (+38 %), 10,8 milliards d'euros de volume d'affaires (+47 %), et un résultat net en baisse de 19 % à 62 millions, parce que la plateforme réinvestit dans le marché lui-même, la logistique, le paiement, de nouvelles catégories (sport, objets de collection), trois nouveaux pays. Ce n'est pas du média d'acquisition. C'est de l'investissement dans la liquidité. Une marketplace à dix milliards de volume d'affaires pense encore comme ça.
Les trois erreurs qu'on me présente le plus souvent
- Le budget 50/50. Symétrique sur le papier, faux dans la vie. Le côté difficile prend 70 à 80 % de l'effort de lancement, souvent en humain plutôt qu'en média.
- Le lancement national. Un million d'inscrits répartis sur 35 000 communes, c'est zéro liquidité partout. Trois villes liquides valent plus qu'un pays vide.
- Le CAC blended comme boussole. Sur une marketplace, un CAC unique masque le fait que vous payez un côté trop cher et l'autre pas assez. Il faut un CAC par côté et par zone, et surtout un coût par transaction, le seul chiffre qui dit si les deux côtés se sont rencontrés.
C'est le sujet qu'on travaille en ce moment chez un client du jeu vidéo, une plateforme de gaming compétitif : recruter des joueurs sans que les premiers arrivés trouvent une salle vide. Même logique, même séquence, la densité avant la portée. Et quand une régie refuse la catégorie, le plan tient, parce qu'il n'a jamais reposé sur une seule plateforme.
Ce que je dis aux fondateurs de marketplace
Votre plan média n'est pas un plan média. C'est un plan de liquidité avec du média dedans. Trouvez votre côté difficile. Recrutez-le à la main sur une zone fermée. Fixez un seuil de liquidité chiffré, et n'ouvrez la demande qu'au-dessus. Mesurez au coût par transaction, par zone. Puis dupliquez. Ce n'est pas plus lent que le lancement national. C'est juste le seul qui arrive quelque part.
Si vous lancez ou relancez une marketplace, apportez vos ratios offre/demande à notre audit gratuit : on regarde ensemble quel côté est difficile, quelle zone ouvrir en premier, et ce que vous dépensez aujourd'hui à remplir un côté que l'autre ne voit pas.
